Постулаты бизнеса: зачем компаниям миссия и нужно ли быть честными в коллективе? – Максим Курбангалеев

Максим Курбангалеев убежден, что в мире бизнеса установлены свои порядки и правила, которые не всегда подчиняются обычным законам мироздания. Говорят, честность бесценна, а порядочность – половина счастья. Применимо ли это для бизнеса и есть ли в нем место для этических требований?

Максим Курбангалеев: глобальная цель – лишь красивые слова?

Необходимость в эфемерных задумках и философии для компаний – предмет размышления и споров на протяжении многих лет. Мнения предпринимателей разнятся, однако нельзя отрицать очевидное – у всех крупных представителей бизнеса установлены цели и обозначена миссия.

«Я считаю, что нужно определиться с глобальной целью – вдохновляющей, волнующей и захватывающей. И это нужно сделать перед тем, как собирать команду», - говорит Максим Курбангалеев.

Эксперт приводит пример глобальной и революционной цели – сделать людей финансово независимыми. «Когда люди могут закрыть свои финансовые потребности, они входят в зону творческого роста, что позволяет человечеству развиваться и двигаться вперед. Идею часто обсуждают в Европе, она зацепила и меня. Я вдохновился этой историей, именно поэтому один из наших проектов направлен на реализацию финансовой свободы», - рассказывает Максим Курбангалеев.

Несмотря на некую идеализацию, главная цель компании помогает обозначить ее позицию на рынке и даже создать конкурентное преимущество. Слова могут быть простыми и не напыщенными – в Starbucks, недавно покинувшим российский рынок, незатейливо говорили: мы хотим поделиться хорошим кофе с друзьями и сделать мир немного лучше.

Определившись с глобальной целью, CEO ждет сложная работа по декомпозиции целей. В соответствии с методологией OKR, главную цель нужно разделить на подцели (objectives) и ключевые результаты (key results) – показатели, на основании которых определяют достижение тех или иных результатов.

«Установив все необходимые цели и важные ценности, можно приступать к сбору команды. И главное в этом процессе – быть честным», - говорит Максим Курбангалеев.

Ошибки, которые стоят денег – Максим Курбангалеев

«Собирая команду, не нужно экономить время и свои силы. Моей ошибкой, например, было то, что я брал в команду не тех людей в условиях спешки. В итоге, я терял деньги, поскольку людям нужно было выплачивать зарплату, а сами спецы упускали возможность найти для себя более подходящее место работы», - объясняет эксперт.

Промахи при приеме сотрудников - нередкое явление. Впрочем, от погрешностей не застрахован никто: на вопросы могут быть даны не совсем честные ответы или желаемое будет выдано за действительное – залезть в голову будущего сотрудника и прочитать его мысли не под силу даже самому проницательному руководителю. Однако ложь и приукрашивание фактов на собеседовании не будут полезны ни одной из сторон.

«Команду нужно собирать под миссию, цели и ценности. И говорить это человеку на собеседовании нужно прямо и четко. На моем личном опыте не было людей, которые смогли разделить миссию компании спустя время – если человек изначально направлен только на зарабатывание денег, а вы хотите дать миру новый продукт, сработаться тяжело. Да, вы можете пригодиться друг другу и работать плодотворно на каких-то этапах, но стратегически это зачастую приводит к дорогостоящим ошибкам», - считает Максим Курбангалеев.

Личное не должно мешать общему

По словам эксперта, кейсы, где сотрудники «проникаются» идеей в процессе работы, всё же имеют место быть, однако это большая редкость. При очередном витке компании, такие люди нередко покидают штат – и это еще одна сложность.

Обговаривать негативные процессы «на берегу» в обществе любят далеко не все – ложные стереотипы мешают взглянуть на обстоятельства с трезвой логикой. К примеру, среди россиян брачный договор на случай развода в 2021 год имели лишь 16% от общего числа зарегистрированных, а завещание, составленное не в преклонном возрасте, и вовсе большая редкость. Заранее согласовать процедуру увольнения или прекращения сотрудничества с партнерами – важно для бизнеса и здесь нет места суевериям.

«Я верю, что с нашими партнерами нас ждет долгая и продуктивная работа, однако мы предварительно обговариваем определенные условия и факторы, влияющие на процесс взаимодействия. Во-первых, мы разделяем управленческую и операционную деятельность, и понимаем, что однажды мы можем оставить ряд своих задач и заняться чем-то другим. Бывает так, что основатели компаний, продолжающие заниматься операционной деятельностью, перестают быть результативными и в этот момент важно сообщить им об этом», - говорит Максим Курбангалеев.

Как считает эксперт, личное не должно мешать общему – специалист должен думать не о своей значимости, статусе и прибыли, но о росте компании. И если он прекращает приносить пользу, нужно принять решение: подтянуть ли ему свои знания и уровень или остаться пассивным участником, а то и вовсе покинуть штат.

Три показательных месяца. Как Максим Курбангалеев проводит тестовый период для новичка

Стать полноценным и полноправным членом команды непросто - адаптация сотрудника во многом зависит не только от него самого, но и от руководителя и коллектива.

«Наиболее подходящим периодом я считаю срок в три месяца: в первый человек привыкает к коллективу, во второй разбирается в продукте, а в третий показывает результаты. Первый месяц адаптации покажет достаточно много: лично для меня важно, чтобы человека приняли на основании его профессиональных навыков, а не благодаря его дружелюбию и харизме – это не история про кофе и дружеские разговоры на кухне офиса. Я общаюсь со своими коллегами и прислушиваюсь к их объективному мнению, делаю свои выводы и, если за месяц работы человек не становится «частью стаи», то с ним лучше расстаться», - объясняет Максим Курбангалеев.

Эксперт приводит случай на своей практике: в коллектив попал специалист, который предлагал много идей, однако все его результаты были низкоуровневыми и коллеги принимали его с неохотой. Обсуждать спорные моменты с сотрудником, как считает Максим Курбангалеев, нужно на открытой сессии – донести человеку, что от него ждут не только смелых предложений, но и грамотно реализованных решений.

«С этим специалистом мы попрощались, когда я увидел, что задачи он перекидывал на своих коллег, а сам выбирал что попроще – там, где были низкие требования и не нужно было прикладывать много усилий. Благодаря первому «звонку» от коллектива и их реакции, я смог вовремя отследить работу человека и оценить его действия. Кстати, когда мы расстались с сотрудником, скорость и качество рабочих процессов только выросли», - добавляет Максим Курбангалеев.

Честность и порядочность окупают себя. Мнение Максима Курбангалеева

Следующая метрика тестового периода – второй месяц, когда человек изучает продукт. По словам эксперта, в это время важно увидеть, действительно ли сотрудник разделяет миссию компании и хочет ли он работать на благо глобальной цели.

«Второй месяц помогает отсеять ложь и недоговорки на собеседовании. Увидеть истинное отношение сотрудника помогут задачи и его обратная связь по кейсам. Нельзя отрицать - находятся люди, которые делают вид, что они «загорелись» продуктом, однако по моим личным наблюдением это легко отследить: чем больше и ярче человек пытается доказать, что ему всё нравится, тем меньше ему это интересно на деле. Важно не путать с эмоциональностью человека», - рассказывает Максим Курбангалеев.

Эксперт также описывает свой метод проверки сотрудника на честность. «Я могу сказать какую-нибудь глупость и проследить за реакцией человека. Если он слепо соглашается с очевидно неразумными идеями, значит ему важнее показаться хорошим, нежели развивать продукт. Это не повод для мгновенного увольнения – я даю сотруднику больше информации, чтобы углубить его знания, и вновь задаю ненавязчивые вопросы спустя какое-то время. Если человек не отвечает или уходит от вопросов, я могу дать еще один шанс, мало ли, он был сильно занят. Однако если и через месяц сотрудник не находит время для изучения материалов и статей, а также смелости высказывать свои мысли, то можно делать выводы и прощаться», - считает Максим Курбангалеев.

Третий месяц тестового периода – время результатов

«Здесь метрики проще – мы устанавливаем key results и смотрим, достиг ли сотрудник хотя бы части из них. И тогда, в совокупности с прошедшими неделями, итогами и мнением коллег, принимается решение о вступлении человека в команду или расставании с ним», - говорит эксперт.

Открытость и честность со своими сотрудниками помогает руководителям и усиливает их авторитет, который строится не на страхе, а уважении. CEO, который умеет держать свое слово и брать на себя ответственность, вдохновляет коллектив и приводит команду к наибольшей результативности.

«Я не скрываю от сотрудника, чего я жду от него на каждом этапе и откровенно говорю, что, если он не хочет прикладывать усилия и выполнять свои задачи на должном уровне, мы будем вынуждены расстаться. Стеснение, умалчивание, боязнь увольнений и желание быть хорошим – не про бизнес», - подытоживает Максим Курбангалеев.